Rahbarlarni har kuni yanada kuchliroq qiladigan narsa nima?

Boshliqlarga juda ko‘p narsa bog‘liq. Masalan, Gallup tadqiqotiga ko‘ra, xodimlarning ishga jalb qilinganlik darajasining kamida 70 foizi rahbarning shaxsiyati bilan bog‘liq ekan. Bu juda tashvishli holat, chunki shu tadqiqotning ikkinchi qismiga ko‘ra, top-menejerlarning 70 foizi zarur boshqaruv ko‘nikmalariga ega emas. Ishlarning bu ahvoldaligi nafaqat xodimlarning ishga mehri va hayot darajasi, shuningdek, korxonalarning samaradorligiga ham salbiy ta’sir ko‘rsatadi.

Kompaniyalarning aksariyatida samarador rahbarlar ish uchun nechog‘lik zarur ekanligini yaxshi anglashadi, lekin hamma ham o‘ziga chin ma’nodagi etakchi bo‘lishda asqotadigan ta’lim uchun jiddiy sarmoya kiritishga tayyor emas. Bunga sabab, savodli boshqaruvni ta’riflash va o‘lchash qiyin ekanligida. Atoqli menejerlarning sifat belgilari (ular kishilarga ishonch baxsh etadi, o‘zlarining kuchli tomonlariga tayanib, mas’uliyatni tarbiyalashadi va «gilam ostidagi, pinhona o‘yinlar»dan yiroq yurishadi) aniqlab berilgan tadqiqotlar bor, lekin bu tavsiflar kundalik hayotda yomon rahbarlar yaxshisidan qanday farqlanishi haqida ancha noaniq tasavvur hosil qiladi.

Yaqinda ushbu muammoni yorituvchi yangi ma’lumotlar e’lon qilindi. Microsoft kompaniyasining Workplace Analytics xizmati shaxsiga e’tibor bermasdan millionlab elektron xatlar va kompaniya-mijoz uchrashuvlari haqidagi metama’lumotlarni tahlil qilib, samaradorlik va tashkilotchilikdagi xulq-atvorning ob’ektiv va miqdorini o‘lchasa bo‘ladigan asosiy ko‘rsatkichlarini (masalan, menejerlar qo‘l ostidagilar bilan shaxsiy uchrashuvlarga qancha vaqt sarflashi, xodimlarining elektron xatlariga qanchalik tez javob berishi, ularning tanishlari tarmog‘i nechog‘lik rang-barangligini) to‘plashga harakat qilgan. Bundan tashqari, samaradorlikning bu asosiy ko‘rsatkichlari xulq-atvorning qaysi turlari xodimlarning turli toifalarini farqlab berishini anglashga ko‘maklashadigan boshqa ma’lumotlar bilan bog‘langan.

Biz KPI ma’lumotlarini Fortune 100 ro‘yxatiga kiruvchi ikki yirik kompaniya xodimlarining ishga jalb qilinishi darajasiga bog‘lashga muvaffaq bo‘ldik. Rahbarlarning o‘z xodimlarni ishga jalb qilinishida tutgan o‘rnidek, Gallup tomonidan ixtiro qilingan yangi usuldan ilhomlanib, samarali menejerlar nimasi bilan farqlanishi va ular kundalik ishlarini qanday olib borishlarini tushunishga harakat qildik. Natijalar taassurot qoldiradigan bo‘ldi, — deb yozishadi Workplace Analytics tadqiqoti mualliflari Rayan Fuller va Nina Shikaloff.

Agar ish uchun sarflanadigan vaqtga e’tibor qaratilsa, rahbarlar xodimlarni shaxsiy namuna bilan ergashtirar ekan. Har haftada faol ish vaqtini o‘lchash uchun ikki o‘lchovdan foydalandik — ish bilan ta’minlanganlik va ish vaqtidan tashqari bajariladigan ishlar. Ish bilan ta’minlanganlik — bir necha oy mobaynida bir kun ichida olinadigan elektron xatlarning birinchisi va so‘nggisi o‘rtasidagi hamda uchrashuvlarga ajratilgan o‘rtacha vaqt, u har bir xodim uchun hafta davomidagi o‘rtacha ish soatlarini ko‘rsatib beradi. Bu ko‘rsatkich mukamallikdan yiroq, biroq u bizga ish me’yorlari haqida umumiy tushuncha beradi. Ish vaqtidan tashqari bajariladigan ishlar — bu rasmiy ish soatidan tashqarida, ko‘pincha ertalabgi soat 9 dan avval va kechki soat 5 dan keyin xat yozishmalari va uchrashuvlarga ajratiladigan vaqt miqdori.

Bu ma’lumotlar ko‘rsatmoqdaki, umumiy soatlar bo‘yicha ro‘yxatning yuqorisidan o‘rin olgan menejerlar — ya’ni ko‘proq ishlaydiganlarga xodimlari ham mos bo‘ladi va ular unchalik band bo‘lmagan rahbarlarga bo‘ysunuvchilardan ko‘ra o‘rtacha 19 foizga ko‘proq ishlashadi. Bu erda taajjubga tushishning kerakgi yo‘q. Lekin ish kuni uzoqligiga qaramasdan, bunday xodimlarning ishga jalb qilinishi darajasi ularning kamroq ishlovchi hamkasblariga nisbatan 5 foizgina yuqori ekan. Ish bilan ta’minlanganlik darajasi past bo‘lgan menejerlar boshqaradigan xodimlarning ishga jalb qilinish darajasi o‘rtachadan 2–4 foizga kamroq ekanligi aniqlangan. Shunday qilib, odamlar o‘zlaridan kam mehnat qilmayotgan rahbar qo‘l ostida ishga yaxshiroq jalb qilinar ekan.

Boshqaruvchilar ishning teng taqsimlanishiga erishishlari kerak. Yuqorida tilga olingan ko‘rsatkichlarni tahlil qilib, jamoaning boshqa xodimlariga nisbatan ko‘proq soat ishlaydigan xodimlar tashkilot bilan emosional aloqani his qila olishmaydi. Yanada aniqroq aytadigan bo‘lsak, o‘z hamkasblariga nisbatan 120 foiz ko‘proq ishladiygan xodimlarning ishga mehri 33 foizga kamroq jalb qilingan bo‘ladi va jamoaning boshqa a’zolari qancha ishlashsa shuncha ishlovchi, ko‘proq ishga ko‘milgan xodimlarga nisbatan rahbariyatni ikki borabar ko‘proq salbiy bo‘yoqlarda ko‘risharkan.

Bu sog‘lom aqlga zid kelmaydi, chunonchi insonga boshqa hamkasblari soat 5 da uy-uylariga tarqab ketishganidan so‘ng ofisda o‘tirib qolish hech qachon yoqmaydi. Garchi ba’zi bir holatlarda xodimlarning o‘zi zimmalariga qo‘shimcha majburiyatlar olishsa-da, ishni jamoada boshliq bo‘lib berishi kerak. Ma’lumotlar aniq ko‘rsatib turibdiki, vazifalarning teng taqsimlanmagani ishga jalb qilinganlikning pasayishiga olib keladi.

Samarador menejerlar kompaniya ichida keng aloqalarga ega bo‘lishadi. Biz boshqa xodimlar bilan faol munosabatda bo‘lib turgan insonning kontaktlar soniga asoslanib, ijtimoiy aloqalari o‘lchamini baholaymiz. Aloqalarni aniqlash uchun asosiy algoritm bu — muloqotning tez-tez qaytalanishi va yaqinligi. Insonning biror kishi bilan aloqada ekanligini, hamkasbi bilan bir oyida kamida ikki marta elektron pochta orqali yoki kamida 5 kishi ishtirok etayotgan uchrashuvda muloqotga kirishini bildiradi. Bu bizga inson necha kishi bilan muntazam hamjihatlik qilishini haqidagi aniq tasavvur hosil bo‘lishiga yordam beradi. Biz tanishlarning keng tarmog‘i biznes uchun bir qator ijobiy natijalarga mos kelishiga guvoh bo‘lganmiz.

Ushbu holatda biz boshliqqa katta ichki aloqalar bilan bo‘ysunadigan xodimlarda (bunday top menejerlar tadqiqotimiz ro‘yxatining yuqori qismidan o‘rin olishgan) ishga jalb qilinish ko‘rsatkichi 5 foizdan yuqori bo‘layotganini aniqladik. Boz ustiga, bu xodimlarda o‘zining shaxsiy tanishlari tarmog‘i yanada kengroq, rahbariyatga kamroq aloqador bo‘lgan hamkasblarinikidan 85 foizga ko‘proq ekanligi oydinlashdi.

Shuningdek, biz aloqalari kam bo‘lgan menejerlar o‘z jamoalariga jiddiy salbiy ta’sir o‘tkazishi mumkinligini ham ko‘rdik. Tanishlari tarmog‘i rahbarnikidan 110 foiz va ko‘proq bo‘lgan xodimlarning jalb qilinganlik darajasi 50 foiz pastroq va ular rahbariyatning xatti-harakatini ikki marta ko‘proq ma’qullamaydilar. Bu hol kishilar kompaniyaning boshqa xodimlari bilan birgalikda harakat qilishda boshliqqa ko‘proq ishonishidan dalolat beradi, biroq boshliqning tanishlar tarmog‘i katta bo‘lmasa, uning yordam bera olmasligi aniq. Jamoaning tanishlari boshliqnikidan ko‘proq bo‘lgan a’zolari esa bunday rahbarga bo‘ysunishdan ma’ni ko‘rishmaydi va bunday ierarxiyani ortiqcha element sifatida qabul qilishadi.

Yakkama-yakka uchrashuvlar hamon hayotiy muhimligicha qolmoqda. Kundalik qayd daftardagi yozuvlarga asoslanib, menejerlar o‘zlarining bevosita qo‘l ostidagi xodimlari bilan uchrashuvlarga sarflashadigan real vaqtni hisoblab chiqishimiz mumkin. Biz o‘rgangan kompaniyalardagi o‘rtacha statistik rahbar har bir xodimga uch haftada bir marta 30 daqiqa ajratgan. O‘zlariga kamroq vaqt ajratilgan yoki umuman vaqt ajratilmagan xodimlar kompaniya ishlariga ancha kam jalb qilinganidan taajjublanmasa ham bo‘ladi. Boshqa tarafdan, hamkasblariga nisbatan rahbari bilan ikki barobar ko‘proq vaqt o‘tkazganlarda jalb qilinish darajasining yo‘qligi 67 foizga pasaygan. Biz, shuningdek, menejer xodimlari bilan keragidan ortiq vaqt muloqotda bo‘lsa qaydaydir bir vaziyatda xodimlarning ishga jalb qilinganlik darajasi pasayishi haqidagi farazni ham tekshirib ko‘rmoqchi bo‘ldik, biroq o‘z ko‘rsatkichlarimizda bunday burilish nuqtasini topa olmadik.

Agar rahbar xodimlari bilan umuman yakkama-yakka uchrashmasa va ish davomida ularning o‘qitish bilan shug‘ullanmasa nima bo‘ladi? Bunday holatda xodimlarning ishdan bezish darajasi 4 martaga, rahbariyatga salbiy munosabati ikki martaga ortar ekan.

So‘nggisi: menejerlarning jalb qilinishi ham muhim. Ishga beparvo rahbar tomonidan boshqarilgan xodimlarning ishga jalb qilinganlik darajasi kompaniya ishi uchun jon kuydiradigan rahbar boshchilik qiladigan xodimlarnikiga nisbatan ikki barobar pasaygan. Tarkibning ishga jalb qilinishida menejerlar noproporsional yuqori ta’sir kuchiga ega, degan Gallup xulosalari buni yana bir karra tasdiqlaydi. Agar kompaniya uning umumiy darajasini ko‘tarmoqchi bo‘lsa, dastlab rahbariyatdan boshlashi kerak.

Yomon menejment Amerika iqtisodiyotiga yiliga 400 mlrd. dollarga yaqin zarar keltiradi. Ob’ektiv ma’lumotlarning etishmasligi menejarlarning ishi sifatini baholashni qiyinlashtirgan, bu bilan samarali o‘qitish imkoniyatlarini chegaralab, vaziyatni yaxshilash uchun doimiy o‘zaro aloqani yo‘qqa chiqargan. Biroq bizning ma’lumotlarimiz bunday amaliyot uchun yaxshi boshlama bo‘lib xizmat qilishi mumkin, chunki biz yaxshi rahbarlarning orttirish va kundalik hayotda qo‘llash mumkin bo‘lgan muayyan sifatlariga diqqatni jalb qilayapmiz. Shunday qilib, tashkilotlarni samaradorlik bilan boshqarish va xodimlarning hayotiy darajasini oshirish uchun yangidan-yangi imkoniyatlar ochilmoqda. Katta ehtimollik bilan ta’kidlash mumkinki, kelajakda eng yaxshi rahbarlar boshqarayotgan kompaniyalargina eng muvaffaqiyatli kompaniyalarga aylanishadi.

Mualliflar haqida: Rayan Fuller — Ishchi tarkibni tahlil qilishga ixtisoslashgan VoloMetrix kompaniyasi (Microsoft tomonidan 2015 yilda sotib olingan) sobiq bosh direktori va uning asoschilaridan biri. U Microsoft’da tashkiliy tahlil bilan shug‘ullanadi. Ilgari Bain & Company kompaniyasida maslahatchi bo‘lib ishlagan.
Nina Shikaloff — Microsoft’da katta dasturchi menejer, Workplace Analytics ishlatadigan, Fortune 500 ro‘yxatidagi kompaniyalardagi iqtidorlarni boshqarish va tashkiliy samardorlikni oshirish uchun g‘oyalar joriy etishga mas’ul.

Manba: Kun.uz “Zamin” yangiliklarini “Facebook”da kuzatib boring